斯坎伦计划的另一大特征，就是包括一系列的委员会，接受、讨论和评估任何人可以想到的改善比率的方法，并将其中认为有价值的方法加以实践。组织中的每个部门都会派出代表参加该委员会，各部门委员会由员工和该基层管理者组成。各层次的组织方案由各部门决定。其中涉及较广的协议会转交给高层次的审议委员会裁决，审议委员会的成员除了企业高管以外，还有员工代表。
这个制度指明了一条考核和行动的途径，简化了正规的操作手法。各委员会可以定期举行会议，并匀出至少五分钟的时间，由基层的三到四人参与到提案的讨论中来。其间也要做好会议记录，避免遗漏，并交给审议委员会执行。
这种方式让每一位员工都理解了参与的意义。接受相互依赖的事实，明白他们依赖的是组织全体人员的技术知识、才能天赋和创造力。相比之下，制度所反映的人性假设比参与的制度更为重要。
推广斯坎伦计划的公司，它的员工参与方式与传统的建议制度不大相同。无须员工填写正式表单，不设不起作用的建议箱，没有委员会暗中审核建议。只需要员工在自己的岗位上或者会议上讨论他们的看法，评定议案的决定。对于好的建议给出褒奖，对于有参考价值但可行度低的建议，会给予鼓励。重要的是，在这个过程中，员工明白如何争取组织中其他员工的协助，完善建议，而不是闭门造车，害怕别人偷走了自己的想法，赚取了奖金。因为公司实行这项制度的重点在于改进公司的效益，而非获得奖金。经济效益大家都可以共享，但是社会需求和自我需求却只有自己可以享受到。